馬云的“拆招”：各領令牌 考核指標偏模糊化

    黃鍇
    今年6月，淘寶商城增設了董事長的職位，身為總裁的張勇需要向集團參謀長兼淘寶商城董事長曾

鳴匯報工作。不僅如此，商城還“領”了建設物流平臺的任務。
    這些變化，都源于淘寶的“分拆”計劃——6月16日，阿里巴巴集團宣布將淘寶分拆為三個獨立的

公司，即沿襲原C2C業務的淘寶網(taobao.com)，平臺型B2C服務商淘寶商城(tmall.com)和一站式購物

搜索引擎一淘網(etao.com)。由“一變三”的計劃中，不僅是淘寶商城的管理架構發生變化，其它兩家

公司的高管，都需要“擁抱”新的變化。
    為什么要分拆？最初的思考，始于今年春節前后。
    “那時，我和馬云(微博)還沒正式談這個問題，只是覺得淘寶按現有模式走下去，能看到很明顯的

瓶頸�！痹�鳴如是表示。這種瓶頸包括兩方面：一是傳統的科層制管理方式并不適合互聯網的基本精神

，淘寶越來越龐大的體積無疑會拖慢公司的反應速度；二是淘寶本身蘊含著三種不同的商業模式，將它

放在一個域名下，會存在天然的業務沖突。
    曾鳴坦言，“盡管分拆看起來是最激進的方案，但我們別無選擇，其他方法都無法從根本上解決這

個問題”。
    伴隨著分拆的進行，阿里希望打造三支更為靈活的尖兵部隊，并將“構建外部電商生態系統”的機

制引入淘寶內部，進行一場新的管理試驗。具體說來，阿里希望用生態系統的方法來管理分拆后的三家

子公司，在解決內部反應機制遲緩的基礎上，進一步激活整個集團的創新力。
    用馬云的話說，分拆淘寶是為了“從大做到小，從有做到無”。而站在新的起點上，各子公司也被

集團賦予了更加清晰的目標。淘寶網總裁姜鵬并不諱言自己面臨的壓力：“過去，各業務部門抱在一起

相互依靠，拆開后依賴感少了，緊迫感強了，大家需要自己想辦法拼命往前跑�！痹�鳴同樣指出，“分

拆后哪塊業務做的不好，會看得很明白。這也是公司下決心分拆的原因”。
    一波三折
    在寶尊電商CEO仇文彬看來，淘寶的分拆實際上主要是將商城與集市分開，因為一淘的業務原本就

相對獨立。
    事實上，成立三年多來的商城在此前已經歷三次“小分拆”，但始終“破而難立”。用淘寶商城總

裁張勇的話說，直到此次分拆，商城才真正擁有了品牌上的“獨立人格”，阿里集團也進一步明確了未

來的方向。
    事情要追溯到2007年12月，淘寶商城事業部成立。到了2008年4月，商城獨立上線。據悉，在商城

籌備上線的時候，支持商城獨立的高層只有兩位，一位是淘寶前總裁孫彤宇，另一位是淘寶前副總裁，

而后曾任當當網COO(現已離職)的黃若。他倆還專門設計了三種獨立方案：一種是運營和域名完全獨立

；第二種是運營獨立，但在淘寶網設置兩扇門，一扇通往集市，一扇通往商城；第三種則是在淘寶內設

一個獨立頻道，讓商城完全依附于集市的流量。
    或許是高層們對商城的重要性認識不統一，讓黃若毫無準備的是，就在他主動請纓的次日，孫彤宇

離職了。最后，黃若領銜成立的商城事業部，采用了第三種方案。
    問題也隨之而來：由于C店和B店共用一個平臺和入口，導致了左右互搏的問題。淘寶最初的做法是

，搜索結果的前兩位由商城的店家占據，C店從第三位開始排序。這一舉動立馬引起了C店賣家的集體不

滿：淘寶巨大的流量都由C店引入，為什么要給商城無條件地“輸血”？而淘寶面臨的尷尬是，需不需

要犧牲大量的買家流量，去孵化交易量微乎其微的商城？
    博弈的結果是，淘寶的天平向C2C傾斜。兩個月之后，集市停止了向商城的“輸血”——B2C賣家不

   再無條件地占據搜索排名的前兩位。
這樣一來，商城既無獨立的域名，又不再享有集市的流量資源。在進退兩難的境地中，商城跌跌撞撞地

摸索了半年。2008年10月，黃若離職，商城事業部隨之并入消費者事業部。
    到了2009年8月，商城事業部再度從消費者事業部分離，這一次，時任淘寶CFO的張勇兼任商城總經

理，商城開始了第二次獨立運營。但自始至終，商城與集市的“矛盾”并沒有從根本上解決。打個比方

，淘寶在舉辦針對消費者的促銷活動時，會對商家設置一定的門檻，“C2C和B2C對商家的限定標準會有

一定差異，但在淘寶網一個平臺下，需要有相對統一的規則。這就需要我們在中間平衡和妥協”，淘寶

網總裁姜鵬說道。
    而當這些問題越來越明顯，馬云和曾鳴便不得不引起重視。畢竟，淘寶集市的規模雖大，但“以免

費換規�！钡暮筮z癥在此刻顯露無遺：公司一直無法在C2C上找到十分有效的盈利模式，使得淘寶在盈

利問題上一拖再拖。眾所周知，賣廣告并非平臺的核心價值所在，在C2C上盈利薄弱的淘寶，再一次將

目光轉向了B2C——畢竟，收取交易傭金是被證明過的行之有效的模式。淘寶較為理想的設想是，C2C培

育起來的旺盛人群和流量將逐漸匯集到商城，且將之前的資源累積進行價值轉移。
    然而此刻，商城面對的早已不是一片蠻荒之地。阿里管理層前兩年對商城態度的曖昧不明，直接導

致商城的品牌知名度遠不如集市。艾瑞咨詢分析師蘇會燕則認為，淘寶商城此前并沒有真正地獨立過。
對此，曾鳴表示，如果消費者不經提醒，“他們報出的國內前三大B2C網站里往往都不會提淘寶商城”

。但他隨即補充，“到今年底的時候，希望達到大家提到B2C時，不說淘寶商城都不行”。畢竟從數據

來看，淘寶商城的表現讓人不容忽視。根據艾瑞咨詢的數據，2011年Q2，在中國B2C購物網站領域，淘

寶商城Tmall.com占據整體市場份額的48.5%，其規模相當于排名2-10位企業份額總和的近2倍。京東商

城以18.1%占據第二位，卓越亞馬遜、當當網、凡客誠品分別以2.4%、2.2%、2.0%占據3-5位。
沖突與共存
    2010年11月，淘寶宣布商城域名獨立，商城的品牌變得更為鮮明，環境也更加純凈。而一個多月前

的分拆，則徹底將商城與集市的組織架構隔離開來。
    如今，張勇感受到的最大變化是，“整個團隊可以更快速地響應市場變化，做一些純粹的決定”。

而此前，淘寶太大了，“里面有各式各樣的商業模式與利益主體，做一個簡單的決定都很困難”。與此

同時，商城的團隊更加獨立，技術和服務人員完全按照獨立的公司標準來配置，不再依賴原先“縱橫交

錯”的C2C底層。
馬云的“拆招”
    “現在，集團能完全根據B2C的業務發展來配置戰略資源，包括技術、人才、資金。說白了，我們

目前的狀態是可以撒開腿跑了”。張勇稱。
    盡管這種狀態看上去很美，但仇文彬指出，分拆之后各子公司的規模一下子就變小了，“原先的淘

寶有幾千億的交易量，而單獨的商城只有幾百億。隨之而來的問題是，各家子公司間如何協同，大家的

立足點和想法相較之前都會有所變化�！�
    這與蘇會燕的觀點相似。在她眼里，盡管淘寶被拆成三家公司，但仍隸屬于一個集團，“馬云一定

希望各塊業務能有所聯動”。但在新的組織架構下，各家公司合作與溝通的效率很可能被拖慢。
    對裂變中的淘寶而言，引入新的管理模式是繞不過的坎。在新的組織架構下，阿里同樣需要引入新

的管理模式�！昂芏嗍虑槲覀儾粫�下命令了，你應該找到一種方法，對雙方的利益都是最大化，來激勵

大家�！痹�鳴說道，“比如，各個部門都會簽訂服務標準協議，如果你做不到，那么其他人也可以選擇

外部服務商�！�
    這種協同效應的另一種說法是“構建內部的電商生態系統”。 這個內部生態系統，指的是“垂直

業務與平臺化業務協同共進”，將傳統的自上而下的“協調”轉變為各業務部門間的“協同”。譬如，

底層的云計算、用戶體系、商品體系、交易體系、數據分享等業務平臺將演變為內部共享平臺；HR、行

政、財務等后臺業務也將變成一種“接近市場化”的共享服務，而不再是傳統意義上的行政配合。
    阿里希望借助架構的調整，將“淘寶帝國”變為三個更具創業精神的公司，這便同時解決了上文提

到的“反應速度不夠”的問題。
    而具體到分拆后的三家子公司，“他們各自都領了一個共享業務平臺進行孵化”。物流平臺被分到

了商城下，因為商城對物流標準化的需求最旺盛；無線與廣告平臺被劃到一淘網下，而商品庫、交易流

程、CRM用戶體系等核心資源則留在了C2C。每個公司孵化一塊業務，在某種程度上也形成了一個資源互

換、互相制衡的格局。
    在此基礎上，三家子公司對各自立足的領域也有了更加明確的KPI(關鍵績效指標)。商城的KPI是“

在B2C的正面戰場上打得漂亮，提升品牌影響力”；一淘網的目標是創造新的客戶體驗，“滿足電商下

一階段發展中的全新需求”；擁有最大用戶群的集市的定位則是創新，明年能否再推出類似“聚劃算”

、“秒殺”這樣的產品，是其能否繼續壯大的關鍵所在。
    可以看到的是，這三家公司雖然各領了令牌，但考核指標偏模糊化。在曾鳴的解讀里，這樣的目的

是為了促進公司之間的協同與合作。對大阿里來說，只有理順內部的循環機制，才能構建一個更有力量

的超級生態系統。而這三塊試驗田的先行先試，任重而道遠。

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